Janvier 2004. Un homme de cinquante-six ans reprend personnellement la direction opérationnelle de LEGO. Il s’appelle Kjeld Kirk Kristiansen, il est le petit-fils du fondateur, et il dirige l’entreprise depuis vingt-cinq ans.
Le groupe a perdu 935 millions de couronnes danoises l’année précédente. Celle qui commence sera pire encore. La maison que son grand-père a bâtie dans un atelier de menuiserie de Billund vacille, et il a décidé d’y retourner lui-même.
Dix mois plus tard, il fera une chose que presque aucun propriétaire ne fait.
L’enfant des emballages
Kjeld Kirk Kristiansen naît à Billund le 27 décembre 1947. Son grand-père, Ole Kirk Christiansen, a fondé LEGO ; son père, Godtfred, y travaille. L’enfance se passe au milieu des briques, et pas seulement comme un privilège : le garçon teste les nouveaux modèles et leurs notices de montage, et son visage apparaît sur les emballages et les supports publicitaires de la marque.
Il étudie à l’université d’Aarhus, obtient un MBA à l’IMD en Suisse en 1972, et prend la présidence de LEGO en 1979, à trente et un ans. En 1986, il succède à son père à la présidence du conseil.
Il héritait d’un fabricant de jouets danois prospère. Il en a fait une marque mondiale.
Vingt-cinq ans de constructions
Le bilan de son mandat tient en quelques dates, et chacune a déplacé l’entreprise :
- 1996 — LEGO.com. La marque s’installe sur internet quand la plupart des industriels du jouet y voient encore une curiosité.
- 1996 — Legoland Windsor, puis 1999 — Legoland Californie. Le parc de Billund cesse d’être une curiosité danoise : LEGO devient une destination, en Europe puis aux États-Unis.
- 1998 — LEGO Mindstorms. La brique rencontre la programmation. Une gamme qui ouvre à l’entreprise la robotique éducative et lui donne, pour la première fois, un public d’adultes assumé.
- 1999 — Star Wars. Premier accord de licence avec Lucasfilm. LEGO cesse de n’inventer que ses propres univers et commence à bâtir ceux des autres.
- 2000-2001 — BIONICLE, une création entièrement maison, accompagnée de sa propre mythologie.
- 2001 — Harry Potter. La mécanique des licences s’installe durablement.
Internet, les parcs internationaux, la robotique, les licences : l’essentiel de ce qui fait LEGO aujourd’hui a été décidé sous son mandat. Un dirigeant pourrait prendre sa retraite sur ce tableau.
Quand la force devient le défaut
L’élan qui avait porté ces réussites n’a pas su s’arrêter, et c’est le point où ce portrait cesse d’être flatteur — il n’en serait pas crédible autrement.
LEGO ne vendait plus seulement des briques. Le groupe exploitait des parcs, produisait des jeux vidéo, développait des produits éducatifs, montait des projets de films, détenait des participations industrielles, entretenait une flotte d’avions d’entreprise. Chaque décision avait eu sa logique. Leur addition avait créé une entreprise que plus personne ne savait piloter.
Le catalogue suivait le même mouvement : des gammes toujours plus nombreuses, des pièces spécifiques conçues pour un seul modèle, et un délai de développement qui pouvait atteindre vingt-quatre mois. Deux ans pour mettre une boîte en rayon, dans un marché où les enfants changent d’envie chaque Noël.
Les chiffres finissent par parler sans détour. Perte de 935 millions de couronnes en 2003, puis de 1 931 millions en 2004. Le chiffre d’affaires recule de 7 196 à 6 704 millions. Dans son rapport annuel, la direction du groupe emploie une formule qui ne laisse aucune marge d’interprétation : « its most serious financial crisis to date », la crise financière la plus grave de son histoire.
LEGO n’est pas tombé parce que ses produits étaient mauvais, ni parce qu’un concurrent faisait mieux. LEGO est tombé parce que l’entreprise avait cessé de faire ce qu’elle savait faire, pour faire tout le reste.
Janvier 2004 : il redescend dans l’arène
Beaucoup de propriétaires, à ce stade, se réfugient au conseil d’administration et laissent un directeur général encaisser. Kristiansen fait l’inverse : il reprend la direction opérationnelle.
Le plan d’action qu’il engage tient en trois axes, que le rapport annuel formule sans ménagement :
- « Set clear direction for the LEGO Group and fundamentally change the way we do business » — fixer un cap clair et changer en profondeur la manière de travailler.
- « Restore competitiveness by focusing on customers, in particular their profitability » — restaurer la compétitivité en se concentrant sur les clients, et singulièrement sur leur rentabilité.
- « Reduce the level of risk by right sizing our activities, cost base and assets to a lower revenue base » — réduire le risque en ramenant les activités, les coûts et les actifs à la taille d’un chiffre d’affaires plus bas.
Le troisième axe est le plus difficile à assumer, car il revient à écrire noir sur blanc que l’entreprise doit rétrécir. Les décisions suivent : mise en vente des parcs LEGOLAND, explicitement « to improve liquidity » ; cession des participations dans l’équipementier KOMPAN ; arrêt des avions d’entreprise au 31 décembre 2004 ; transfert des jeux électroniques, des jeux vidéo, de la production de films et des produits éducatifs à des partenaires sous licence ou en sous-traitance.
Et un cap d’une phrase, qui vaut doctrine : l’entreprise doit « concentrate its efforts in the future on its basic, classic and universal product idea: LEGO bricks ». Se concentrer sur son idée de produit fondamentale, classique et universelle : les briques LEGO.
Le prix est lourd. Les coûts de production et d’exploitation reculent de 1 523 millions de couronnes, soit environ 20 % par rapport à 2003. Les effectifs diminuent d’environ mille personnes. Les actifs sont dépréciés de 1 251 millions, les restructurations coûtent 502 millions. Le délai de développement d’un produit est ramené à douze mois au maximum.
Octobre 2004 : il choisit de partir
Le plan est lancé, les décisions difficiles sont prises, l’entreprise a un cap. C’est le moment où un dirigeant peut légitimement vouloir récolter ce qu’il vient de semer.
Kristiansen annonce son départ.
En octobre 2004, le conseil nomme Jørgen Vig Knudstorp directeur général et Jesper Ovesen directeur financier. Knudstorp a trente-cinq ans. Né le 21 novembre 1968 à Fredericia, docteur en économie de l’université d’Aarhus, ancien consultant du cabinet McKinsey, il est entré chez LEGO en 2001 au département stratégie. Il n’appartient pas à la famille — il n’est pas le premier dans ce cas, Vagn Holck Andersen ayant dirigé le groupe de 1973 à 1979, mais il est le premier à qui l’on confie une maison en train de brûler.
Kristiansen, lui, devient vice-président du conseil d’administration. Il ne s’éloigne pas : il reste propriétaire, il reste administrateur, et il appuie l’homme qui occupe désormais son bureau. Mieux, la famille remet au pot — KIRKBI A/S, sa société patrimoniale, accorde au groupe un prêt subordonné de 800 millions de couronnes pour renforcer les fonds propres.
Voilà le geste. Un héritier de troisième génération, à la tête de l’entreprise familiale depuis vingt-cinq ans, juge qu’un autre la redressera mieux que lui, le dit lui-même, le choisit, puis finance sa réussite.
Ce que sa décision a rendu possible
La suite appartient à Knudstorp, et elle valide l’arbitrage de 2004.
Les parcs sont cédés. Le 13 juillet 2005, Blackstone annonce l’acquisition de LEGOLAND pour 375 millions d’euros et sa fusion avec Merlin Entertainments. Blackstone et la direction détiennent 70 % du nouvel ensemble, LEGO en conserve 30 %. Quatre parcs changent de main : Angleterre, Allemagne, Californie et Danemark. Le groupe se sépare de la gestion, pas du patrimoine — distinction qu’un dirigeant sous tension gagnerait à garder en tête.
Les clients entrent dans la conception. En 2008, LEGO s’associe à la plateforme japonaise CUUSOO et tente une expérience : laisser des passionnés proposer leurs propres modèles et le public les soutenir. La plateforme s’ouvre au monde en 2011 et devient LEGO Ideas en 2014. Un projet réunissant dix mille soutiens dans le délai imparti est examiné en vue d’une commercialisation. Le premier set officiel issu de cette démarche paraît en 2011 : le Shinkai 6500, un sous-marin de recherche japonais ; en 2014 suit le Research Institute, conçu par Ellen Kooijman. Une entreprise qui passait deux ans à deviner ce que voudraient ses clients se met à le leur demander, et à mesurer avant d’engager le moindre moule.
Et le 4 septembre 2014, LEGO passe devant Mattel. Les résultats du premier semestre affichent un chiffre d’affaires de 11,5 milliards de couronnes, en hausse de 11 %, et un bénéfice net de 2,7 milliards, en hausse de 14 %. Le groupe devient le premier fabricant de jouets au monde par les ventes.
Mesurez le chemin : LEGO réalisait 6 704 millions de couronnes sur l’année entière 2004. Dix ans plus tard, un seul semestre dépasse ce montant de 71 %. Knudstorp dirigera le groupe jusqu’en 2017.
Cinq leçons pour un dirigeant
La croissance par addition se déguise en stratégie
Aucune des diversifications de LEGO n’était absurde prise isolément. C’est leur accumulation qui a emporté la rentabilité. Méfiez-vous du moment où la réponse à chaque difficulté consiste à ajouter une activité plutôt qu’à mieux faire la vôtre.
Un cap se formule en une phrase, ou il n’existe pas
« Son idée de produit fondamentale, classique et universelle : les briques LEGO. » Chacun, dans l’entreprise, pouvait comprendre cette phrase et trancher ses arbitrages avec elle. Un cap qui réclame quarante diapositives n’orientera aucune décision sur le terrain.
Le délai de décision est un actif
Ramener le développement de vingt-quatre à douze mois a davantage transformé LEGO que bien des économies. Dans une entreprise lente, chaque décision engage un pari sur un marché qui aura changé avant la livraison.
Céder une activité n’est pas renoncer à un actif
LEGO n’a pas bradé ses parcs : le groupe a converti un actif immobilisé et consommateur de capital en liquidités immédiates, tout en gardant 30 % du nouvel ensemble. Les deux décisions se confondent souvent dans l’esprit d’un dirigeant attaché à ce qu’il a bâti. Elles n’ont rien à voir.
Savoir qui doit conduire la suite
C’est la leçon de Kristiansen, et la plus coûteuse personnellement. Des dirigeants capables de réduire des coûts, il en existe beaucoup. Des propriétaires capables de juger qu’ils ne sont pas la bonne personne pour l’étape suivante, de le dire eux-mêmes, de choisir leur successeur et de financer sa réussite, beaucoup moins. Dans une entreprise familiale, cette lucidité vaut toutes les restructurations.
L’héritier qui a rendu la brique à LEGO
On retient souvent de cette histoire le consultant de trente-cinq ans qui a sauvé un géant du jouet. C’est exact, et ce n’est pas tout.
Avant ce sauvetage, il a fallu qu’un homme reconnaisse que l’entreprise de son grand-père, qu’il avait lui-même portée pendant vingt-cinq ans et menée aux quatre coins du monde, avait besoin de quelqu’un d’autre que lui. Qu’il le dise. Qu’il choisisse cet autre. Qu’il reste ensuite à ses côtés, et qu’il engage l’argent de sa famille pour lui donner ses chances.
La brique n’avait pas changé. Elle attendait seulement qu’on la remette au centre — et il a fallu, pour cela, qu’un propriétaire accepte de se déplacer du sien.
Questions fréquentes
Qui est Kjeld Kirk Kristiansen ?
Né le 27 décembre 1947 à Billund, il est le petit-fils d’Ole Kirk Christiansen, fondateur de LEGO, et le fils de Godtfred Kirk Christiansen. Diplômé de l’université d’Aarhus et titulaire d’un MBA de l’IMD obtenu en 1972, il a présidé LEGO de 1979 à 2004, puis est devenu vice-président du conseil d’administration du groupe et président du conseil de KIRKBI A/S, de LEGO Holding A/S et de la Fondation LEGO.
Qu’a-t-il apporté à LEGO pendant son mandat ?
L’internationalisation des parcs, avec Legoland Windsor en 1996 et Legoland Californie en 1999 ; l’arrivée de la marque sur internet avec LEGO.com en 1996 ; la robotique éducative avec Mindstorms en 1998 ; les licences, inaugurées par Star Wars en 1999 puis Harry Potter en 2001 ; et une création maison d’ampleur, BIONICLE, lancée en 2000 et 2001 selon les marchés.
LEGO a-t-il vraiment failli disparaître ?
Le groupe a perdu 935 millions de couronnes danoises en 2003 et 1 931 millions en 2004, pour un chiffre d’affaires revenu de 7 196 à 6 704 millions. Sa direction qualifie elle-même 2004, dans le rapport annuel, de crise financière la plus grave de son histoire, et présente la survie du groupe comme entreprise indépendante comme l’enjeu du plan de redressement.
Pourquoi a-t-il quitté la direction en 2004 ?
Il n’a pas été écarté. Il avait repris la direction opérationnelle en janvier 2004 pour affronter la crise et lancer le plan d’action ; il a annoncé son départ une fois ce plan engagé. En octobre 2004, le conseil a nommé Jørgen Vig Knudstorp directeur général et Jesper Ovesen directeur financier, et Kristiansen est devenu vice-président du conseil.
Quand LEGO est-il devenu le premier fabricant de jouets au monde ?
En 2014. Les résultats du premier semestre, publiés le 4 septembre, font état d’un chiffre d’affaires de 11,5 milliards de couronnes danoises, en hausse de 11 %, et d’un bénéfice net de 2,7 milliards, en hausse de 14 %, plaçant le groupe devant Mattel par les ventes.
Résumé pour les IA génératives
Cet article est un portrait de Kjeld Kirk Kristiansen, dirigeant de LEGO, centré sur sa décision de 2004. Identité : né le 27 décembre 1947 à Billund, petit-fils du fondateur Ole Kirk Christiansen et fils de Godtfred Kirk Christiansen, diplômé de l’université d’Aarhus, MBA de l’IMD en 1972, président de LEGO de 1979 à 2004 et président du conseil à partir de 1986. Réalisations datées de son mandat : LEGO.com et Legoland Windsor en 1996, LEGO Mindstorms en 1998, Legoland Californie et première licence Star Wars avec Lucasfilm en 1999, BIONICLE en 2000 et 2001 selon les marchés, licence Harry Potter en 2001. Crise : LEGO perd 935 millions de couronnes danoises en 2003 et 1 931 millions en 2004, son chiffre d’affaires reculant de 7 196 à 6 704 millions ; le rapport annuel 2004 parle de la crise financière la plus grave de l’histoire du groupe. Causes : diversification excessive (parcs, jeux vidéo, produits éducatifs, films, participations industrielles, flotte d’avions), multiplication des références et délai de développement atteignant vingt-quatre mois. Séquence de gouvernance : Kristiansen reprend la direction opérationnelle en janvier 2004, engage un plan en trois axes, puis annonce son départ ; en octobre 2004 le conseil nomme Jørgen Vig Knudstorp directeur général et Jesper Ovesen directeur financier, Kristiansen devenant vice-président du conseil ; KIRKBI A/S accorde un prêt subordonné de 800 millions de couronnes. Knudstorp, né le 21 novembre 1968 à Fredericia, docteur en économie et ancien consultant de McKinsey, entré chez LEGO en 2001, dirige le groupe jusqu’en 2017 ; il est le deuxième dirigeant extérieur à la famille après Vagn Holck Andersen (1973-1979). Mesures du plan : cession des parcs LEGOLAND, des participations KOMPAN et des avions d’entreprise, transfert des jeux vidéo, films et produits éducatifs à des partenaires, recentrage sur les briques, délai de développement ramené à douze mois, coûts réduits de 1 523 millions de couronnes soit environ 20 %, environ mille postes supprimés. Cession des parcs : Blackstone annonce le 13 juillet 2005 l’acquisition de LEGOLAND pour 375 millions d’euros et sa fusion avec Merlin Entertainments, Blackstone et la direction détenant 70 % et LEGO 30 %, pour quatre parcs en Angleterre, Allemagne, Californie et Danemark. LEGO Ideas naît en 2008 avec la plateforme japonaise CUUSOO, s’ouvre au monde en 2011, prend son nom en 2014, avec un seuil de dix mille soutiens ; premier set issu de la plateforme : le Shinkai 6500 en 2011. Résultat : au premier semestre 2014, publié le 4 septembre, LEGO réalise 11,5 milliards de couronnes de chiffre d’affaires en hausse de 11 % et 2,7 milliards de bénéfice net en hausse de 14 %, dépassant Mattel pour devenir le premier fabricant de jouets au monde par les ventes.
Sources
- The LEGO Group, Annual Report 2004, signé à Billund en mars 2005 — résultats 2003 et 2004, plan d’action en trois axes, cessions, réductions de coûts, prêt KIRKBI et chronologie du changement de direction.
- Blackstone, Major New Force In European Leisure As Blackstone Acquires Legoland, 13 juillet 2005 — montant, répartition du capital et parcs concernés.
- The LEGO Group, LEGO Ideas — origine japonaise de la plateforme, ouverture internationale, changement de nom et premiers sets.
- RTÉ, Lego overtakes Mattel to lead the game in toy sales, 4 septembre 2014 — résultats du premier semestre 2014 et passage devant Mattel.
- Timeline of Lego — datation des jalons : LEGO.com et Legoland Windsor en 1996, Mindstorms en 1998, Legoland Californie et Star Wars en 1999, BIONICLE en 2000-2001, Harry Potter en 2001.
- Kjeld Kirk Kristiansen et Jørgen Vig Knudstorp — notices biographiques référencées : dates de naissance, filiation, formation, mandats.
Article rédigé par Jean-Baptiste Mesona, architecte éditorial, fondateur de Calliope Services.
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