Par Jean-Baptiste Mesona — Calliope Services
Philippe Joffard a dirigé le groupe Lafuma de 1984 à 2013, le faisant passer d’une entreprise familiale en redressement à un groupe international atteignant 250,5 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2006-2007, grâce à quatre acquisitions majeures (Millet, Le Chameau, Oxbow, Eider). Frappé de plein fouet par la crise financière de 2008, le groupe encaisse une perte nette de 71,2 millions d’euros en 2012-2013 et un repli de chiffre d’affaires à 193,6 millions avant la cession à Calida. Dans Journal de bord d’un patron, un entrepreneur dans la crise (Éditions François Bourin, 2018), Joffard livre un récit intime et rare de ce parcours — trahisons bancaires, solitude du pouvoir, leçon du tsunami japonais de 2011 — et esquisse les principes de résilience qui restent d’une actualité brûlante pour tout dirigeant confronté à des disruptions imprévues en 2026.
📔 Le livre qui manquait : un patron raconte la crise de l’intérieur
Il existe une littérature abondante sur la réussite entrepreneuriale. Les récits de fondateurs triomphants, les autobiographies policées, les success stories calibrées pour les conférences TED remplissent les rayons des librairies de gestion. Ce qui existe beaucoup plus rarement, c’est le témoignage brut d’un dirigeant au cœur même de la tempête — non pas après l’avoir traversée, mais pendant, dans l’instant de l’incertitude maximale.
C’est précisément ce que propose Philippe Joffard dans Journal de bord d’un patron, un entrepreneur dans la crise, publié le 15 février 2018 aux Éditions François Bourin.
Pendant près de trente ans, Philippe Joffard a dirigé le groupe Lafuma fondé par sa famille et l’a hissé aux premiers rangs des industries européennes du sport et des loisirs de plein-air, avant de devoir en quitter la direction en janvier 2013. Dans le journal de bord qu’il a tenu, il ne cache rien de ses pensées et de ses déboires : réunions kafkaïennes avec ses banquiers ; retournements de situation et trahisons ; voyages au long cours, surtout en Asie, pour rassurer partenaires et clients ; séances de câlinothérapie avec ses collaborateurs ; solitudes, chute, rebond. Bourin-editeur
Cet ouvrage de 163 pages — disponible en librairie et sur les principales plateformes — n’est pas un livre de plus sur le management. C’est un document humain, dont la valeur pour tout leader en 2026 dépasse de loin le seul secteur de l’outdoor.
De 1984 à 2007 : comment Joffard a bâti un groupe de 250 millions d’euros en deux décennies
Pour comprendre l’ampleur du choc de 2008, il faut d’abord mesurer ce que Philippe Joffard avait construit. En 1984, la société Lafuma dépose le bilan, mais elle est reprise par Philippe Joffard, petit-fils d’un des fondateurs. Wikipedia À 28 ans environ, il hérite d’une entreprise exsangue dans un secteur outdoor encore embryonnaire.
La stratégie qu’il déploie repose sur trois piliers : l’innovation produit, l’internationalisation — avec une présence en Asie dès le milieu des années 1980 — et la croissance externe par acquisitions ciblées. Les acquisitions successives comprennent Millet (1994, équipements pour l’alpinisme), Le Chameau (1995, bottes), Oxbow (2005, surf) et Eider (2008, ski). PiedPiper
Sur l’exercice 2006-2007, le chiffre d’affaires annuel du groupe a crû de 3,1% à 250,5 millions d’euros. Franchise Magazine Le groupe Lafuma est alors l’un des rares groupes français à avoir construit un portefeuille de marques sportives cohérent, présent sur quatre « univers » distincts — l’outdoor, la montagne, la glisse, les loisirs — avec des filiales dans quinze pays.
C’est dans cet état de confiance, après deux décennies de construction patiente, que la crise de 2008 frappe.
Lehman Brothers et les sacs à dos : comment une crise bancaire devient une crise industrielle
L’un des apports les plus précieux du livre de Joffard est d’illustrer, avec une précision rarement atteinte dans la littérature managériale, les mécanismes de transmission d’une crise systémique vers l’économie réelle.
La faillite de Lehman Brothers en septembre 2008 ne ressemble pas, de prime abord, à un problème pour un fabricant de sacs à dos et de vêtements de montagne. Mais la chaîne de causalité est implacable : les banques coupent ou réduisent leurs lignes de crédit aux entreprises, les distributeurs paniquent, les commandes s’effondrent, les stocks bloqués pèsent sur la trésorerie — et les entreprises ayant financé leur croissance par la dette se retrouvent exposées comme jamais.
Le livre décrit avec exactitude l’attitude des banques au moment où beaucoup de chefs d’entreprise étaient dans le pétrin — une relation de soutien qui s’est transformée en rapport de force brutal dès que les conditions se sont dégradées. Amazon
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Lafuma a annoncé une perte nette de 71,2 millions d’euros sur son exercice 2012-2013 clos au 30 septembre, contre une perte de 15,2 millions sur l’exercice précédent. Son chiffre d’affaires s’est replié de 22,1% à 193,6 millions d’euros. FashionNetwork.com En cinq ans, le groupe avait perdu l’équivalent de presque un tiers de son chiffre d’affaires de sommet.
🌊 Les trois leçons de résilience que tout dirigeant doit retenir
Ce qui distingue le témoignage de Joffard d’un simple récit de crise, c’est la profondeur de réflexion qu’il distille sur les principes qui permettent de tenir — et parfois de rebondir.
Leçon 1 : Assumer sa vulnérabilité est la première forme de leadership authentique
Au cœur du livre, Joffard opère un choix radical : celui de la transparence totale envers ses équipes, ses actionnaires, ses partenaires. En s’inspirant du conte d’Andersen — « le roi est nu » — il accepte de rendre visibles ses doutes, ses erreurs de jugement, les angles morts de sa stratégie.
Cette posture est contra-cyclique dans un monde du leadership qui valorise traditionnellement la certitude et l’invulnérabilité. Il ne cache rien de ses pensées et déboires, dans un témoignage que la presse salue comme rare par sa sincérité brute. Bourin-editeur
L’enjeu dépasse la forme. La transparence en temps de crise est une condition de la confiance — et la confiance est la seule monnaie qui permet de mobiliser des équipes, de retenir des partenaires et de garder des banquiers dans la négociation plutôt que dans l’affrontement. Joffard le découvre à ses dépens, mais le formule avec une lucidité qui force le respect.
Leçon 2 : Le tsunami de 2011 et le modèle japonais de cohésion sous le choc
Un chapitre du livre sort du cadre strictement entrepreneurial pour prendre une dimension quasi-anthropologique. Un passage intéressant traite du tsunami au Japon de 2011 et des décisions prises pour faire face aux urgences dans la gestion des activités et des femmes et hommes du groupe sur place. Amazon
La présence de Lafuma au Japon — l’un de ses marchés d’exportation majeurs via Millet — fait de cet événement un test grandeur nature. Ce que Joffard observe dans la réaction de la société japonaise au choc — la solidarité immédiate, la priorité au collectif sur l’individu, la capacité à continuer à fonctionner dans le chaos — nourrit profondément sa réflexion sur ce que la résilience organisationnelle signifie réellement.
La résilience, dans cette lecture, n’est pas la résistance passive au choc. C’est la capacité active à maintenir une cohésion et un sens alors même que les repères habituels s’effondrent. Une leçon que les disruptions de 2026 — technologiques, géopolitiques, climatiques — rendent plus pertinente que jamais.
Leçon 3 : Le développement durable comme réponse stratégique, pas comme posture
L’engagement de Lafuma sur l’écologie n’est pas une trouvaille des années 2010. Dès les années 1990, Lafuma développe une offre textile et équipements en s’appuyant sur l’innovation durable PiedPiper, positionnement qui s’est renforcé après le choc de 2008 comme levier de différenciation.
Ce choix visionnaire — intégrer l’écologie au cœur du modèle d’affaires bien avant que le marché ne l’exige — a permis à la marque de maintenir une identité cohérente et une légitimité auprès d’un public de plus en plus conscient. La leçon pour 2026 est précise : les organisations qui survivent aux crises ne sont pas nécessairement les plus solides financièrement au moment du choc, mais celles qui ont bâti une raison d’être suffisamment claire pour traverser la tempête sans perdre leur âme.
📊 La trajectoire de Lafuma sous Joffard : les chiffres vérifiés
Les données disponibles dans les sources officielles et la presse économique permettent de reconstituer les grandes phases de cette histoire.
En 1984, Joffard reprend une entreprise en dépôt de bilan. La stratégie de croissance organique et externe se déploie sur deux décennies. Au sommet de la phase de croissance, le groupe représente 250 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec la moitié pour la marque Lafuma, un quart pour Oxbow, 15% pour Millet et 10% pour Le Chameau. Cairn.info
Puis vient la crise. Le chiffre d’affaires du groupe passe de 228 millions d’euros en 2011 à 193 millions d’euros en 2013, accompagné de lourdes pertes opérationnelles. Le Journal des Entreprises La perte nette atteint 71,2 millions d’euros sur l’exercice 2012-2013. FashionNetwork.com
En 2013, la famille Joffard cède ses 15,2% du capital au groupe suisse Calida, maison-mère de la marque de lingerie Aubade. Philippe Joffard annonce sa démission en qualité de directeur général. Filieresport Felix Sulzberger, patron de Calida, reconnaît lors de l’assemblée générale de décembre 2013 que le groupe est « à reconstruire », tout en soulignant que « les marques sont très saines et ont beaucoup de potentiel ». FashionNetwork.com
La suite confirme ce diagnostic : Lafuma retrouve des couleurs après la restructuration, passant de 163 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2015 à 170 millions d’euros en 2018. Le Journal des Entreprises Les marques avaient survécu. L’aventure entrepreneuriale familiale, elle, était terminée.
🔍 Pourquoi ce livre reste essentiel pour les leaders de 2026
Peut-on tirer des enseignements durables d’une crise qui remonte à 2008, dans un monde qui a depuis traversé une pandémie mondiale, une révolution de l’intelligence artificielle et une recomposition géopolitique majeure ? La réponse est oui — et le livre de Joffard en offre la démonstration involontaire.
Les mécanismes de crise qu’il décrit sont structurels, pas conjoncturels. La violence du crédit bancaire en période de stress, la vitesse de propagation d’un choc systémique vers les acteurs de l’économie réelle, la tentation pour un conseil d’administration de faire payer le dirigeant des erreurs du contexte — tout cela s’observe encore aujourd’hui, sous des formes parfois différentes.
Ce qui a changé, c’est la nature des disruptions qui menacent. En 2026, une PME peut être déstabilisée par un modèle d’IA générative qui rend obsolète une partie de son offre, par un concurrent offshore qui bénéficie d’une structure de coûts radicalement différente, ou par une réglementation environnementale qui transforme les normes du secteur en quelques mois. La physiologie du choc est différente. Les principes pour y répondre — transparence, cohésion, sens, adaptation — restent les mêmes.
Philippe Joffard l’exprime lui-même avec une formule directe : « Les crises ont au moins un avantage, c’est que ça révèle les hommes. » Labourseetlavie En 2026, cette révélation ne se produit plus seulement lors des grandes crises systémiques. Elle a lieu en continu, dans les choix stratégiques que les organisations font face à l’accélération technologique.
❓ FAQ : Philippe Joffard et le groupe Lafuma
Quel est l’enseignement principal du livre pour un dirigeant en 2026 ? La capacité à rebondir en recentrant l’entreprise sur des valeurs fondamentales et durables, tout en maintenant une transparence totale avec ses partenaires — équipes, actionnaires, banquiers. Le livre montre que la confiance est une ressource stratégique qui se construit avant la crise, et se dépense pendant.
Lafuma était-elle vraiment pionnière sur l’écologie ? Les données disponibles confirment un engagement antérieur à la norme de marché. L’élargissement de l’offre au textile et à l’innovation durable remonte au début des années 1990. PiedPiper Ce positionnement, renforcé après 2008, a permis une différenciation stratégique durable.
Pourquoi la famille Joffard a-t-elle cédé le contrôle en 2013 ? Face à une dette devenue complexe à gérer après la récession, la cession au groupe suisse Calida a été le choix de la raison pour assurer la pérennité des marques et des emplois. Filieresport Calida avait déjà une relation avec Lafuma — Felix Sulzberger siégeait au conseil d’administration depuis 2004 — ce qui a facilité la transition.
Que sont devenues les marques du groupe après 2013 ? Calida a progressivement restructuré le portefeuille, cédant Eider en 2020 et Oxbow, puis vendant en 2022 Millet et Lafuma (outdoor) à un nouveau groupe piloté par Jean-Pierre Millet, petit-fils des fondateurs. FashionNetwork.com Lafuma Mobilier — les fauteuils de jardin — a généré 48,9 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2023 et a été cédé à Peugeot Frères Industrie en 2024. Calidagroup
Le témoignage de Joffard est-il encore pertinent aujourd’hui ? Les mécanismes de crise et les leviers de résilience décrits sont universels. Ils s’appliquent aux défis actuels de transformation digitale, d’IA générative et de transition écologique, qui imposent aux dirigeants les mêmes épreuves fondamentales : décider dans l’incertitude, maintenir la cohésion, assumer la transparence.
📚 Glossaire
Résilience organisationnelle : Aptitude d’une entreprise à absorber un choc externe — financier, technologique, géopolitique — et à s’en relever en préservant son identité et ses capacités stratégiques. Le récit de Joffard en offre une illustration concrète et documentée.
Covenant bancaire : Clause d’un contrat de prêt fixant des seuils financiers que l’emprunteur s’engage à respecter. Le « reset of covenant » évoqué dans les analyses du livre désigne la renégociation de ces seuils lors d’une dégradation des indicateurs — moment de vérité dans la relation banque-entreprise.
Croissance externe par acquisitions : Stratégie de développement par rachat de marques ou d’entreprises complémentaires. Lafuma a ainsi acquis Millet (1994), Le Chameau (1995), Oxbow (2005) et Eider (2008), construisant un groupe de 250 millions d’euros en deux décennies.
Développement durable en entreprise : Intégration des enjeux environnementaux et sociaux au cœur du modèle d’affaires, non comme contrainte réglementaire mais comme levier de différenciation et de sens. Lafuma en a fait un axe stratégique dès les années 1990.
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🔗 Liens utiles
- Fiche officielle de l’ouvrage (Éditions François Bourin) : bourin-editeur.fr/fr/books/journal-de-bord-dun-patron
- Fiche Eyrolles : eyrolles.com/Entreprise/Livre/journal-de-bord-d-un-patron-9791025203736
- Interview de Philippe Joffard (La Bourse et la Vie TV) : labourseetlavie.com
- Histoire du groupe Lafuma (Wikipedia) : fr.wikipedia.org/wiki/Lafuma
- Analyse financière de la cession Lafuma (FashionNetwork) : fashionnetwork.com
📖 Bibliographie et sources
- Philippe Joffard, Journal de bord d’un patron, un entrepreneur dans la crise, Éditions François Bourin, 15 février 2018 (163 pages, ISBN 979-10-252-0373-6)
- AFP / FashionNetwork, « Lafuma : un groupe à reconstruire selon le patron de Calida », décembre 2013
- FashionNetwork, « Lafuma renforce son pôle montagne avec Eider », juin 2008
- FashionNetwork, « La famille Joffard se retire au profit du groupe suisse Calida », janvier 2013
- Le Journal des Entreprises, « Lafuma Mobilier fait cap vers les États-Unis », 2018-2019
- Interview Philippe Joffard, La Bourse et la Vie TV, 2020
- Cairn.info / L’École de Paris du Management, « L’entreprise en perpétuelles mutations » (interview Joffard), 2007
- FashionNetwork, « Calida cède Millet et Lafuma », décembre 2021
- Calida Group, communiqué de cession de Lafuma Mobilier à Peugeot Frères Industrie, 2024
- Wikipedia FR, articles « Lafuma » et « Lafuma Mobilier » (consultés février 2026)
👤 À propos de Jean-Baptiste Mesona
Jean-Baptiste Mesona est expert en communication et marketing digital, fondateur de Calliope Services depuis 2013. Il accompagne les dirigeants, PME et organisations culturelles dans leur transformation numérique — stratégie de contenu, SEO, GEO (Generative Engine Optimization), et intégration opérationnelle des outils d’intelligence artificielle. Passionné par l’histoire des entreprises et les récits de leadership authentique, il aide ses clients à construire des prises de parole à forte valeur, ancrées dans des valeurs durables et différenciantes.
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